Технологии продуктивного воздействия в деловом общении

Поднимается на новые вершины тот, кто умеет привлечь на свою сторону всевозможных специалистов и потенциальных партнеров, и застать врасплох конкурентов

Наши услуги

Интервью бизнес-тренера Даниила Финогеева о «Инструментах скрытой оценки персонала»

«Чем ворон похож на письменный стол?» Такой вопрос задал Алисе, попавшей в Страну Чудес, Мартовский Заяц в знаменитой сказке Льюиса Кэрролла. Сегодня этот вопрос Вам может задать на собеседовании владелец фирмы, руководитель подразделения или HR-директор, использующий методику скрытой оценки персонала. И от ответа на этот вопрос будет зависеть Ваш дальнейший карьерный путь.

Мы беседуем с консультантом и бизнес-тренером компании «СЭТ» Даниилом Финогеевым.

– Даниил, обычно, чтобы составить представление о личности кандидата, руководитель уделяет понравившемуся кандидату больше времени и внимания. Почему Вы считаете, что простой беседы недостаточно?

– Смотря, какое представление Вам нужно. Чаще всего «простая беседа» проводится, если руководитель сам не верит в прогностические возможности интервью. Результат такого разговора – субъективное ощущение интервьюера на уровне «нравится – не нравится», «наш – не наш» человек и т. п.

Мало этого, как правило, в ходе такого разговора ведущая роль достается именно руководителю. На рассказ о компании и вакансии уходит две трети интервью. «Понравившемуся» кандидату, чтобы понравиться еще больше, достаточно просто не мешать собеседнику.

В результате истинный уровень своего профессионализма и свое настоящее лицо кандидат покажет только в процессе стажировки.

Если руководитель сделал правильный выбор, многие скажут о его деловой интуиции и профессиональном опыте. А если обманулся? Пеняют, как правило, на изворотливость кандидата и на неэффективность интервью как инструмента оценки. И ситуация с беседами и попыткой попасть «пальцем в небо» повторяется. А компания тем временем теряет деньги, пока простаивает рабочее место, идет поиск и адаптация каждого нового претендента, пока руководитель тратит свое время на «простые беседы».

– То есть собеседования практически бесполезны, нужны тесты или что-то подобное?

– Вовсе нет. Существуют методы быстрой диагностики, использование которых позволяет построить профиль личности прямо в ходе интервью. Они просты в использовании, не заметны для кандидата, не требуют использования специальных тестов и дополнительной обработки данных. Все достаточно быстро становится ясно. Как раз о них и идет речь на тренинге «Инструменты скрытой оценки персонала». Вопрос в том, что многие руководители в принципе не используют никаких инструментов диагностики, полагаясь только на собственное «чутье».

– Разве личностный портрет не должен составлять менеджер по персоналу?

– Вы правы. Профиль личности кандидата должен составлять менеджер по персоналу. Основная проблема в таких случаях лежит на стыке компетенций психолога и бизнесмена-практика. Характеристика, информативная для психолога, ничего не скажет действующему руководителю. «Высокая степень конформности и социальной лабильности», «ведущая модальность восприятия – визуальная», «ригидное, полезависимое мышление» – «Ну и что ЭТО значит? Зачем мне про него ЭТО знать? Как ЭТО отразится на результатах его работы?» – вот вопросы, которые будут волновать руководителя, изучающего подобную характеристику.

HR с психологическим образованием оценивает кандидатов в определенных категориях. Руководитель этими категориями не владеет. От невозможности связать комментарии, полученные от HR-специалиста, с рабочими реалиями, пренебрежительное отношение к HR-службе только возрастает. В результате все присланные кандидаты рассматриваются руководителем уже через призму недоверия. Например, мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда из 10 присланных кандидатов, полностью соответствующих должности и запросам линейного руководителя, после 10 двухчасовых интервью руководителем признавались «неподходящими» все. Как следствие, еще большее падение авторитета менеджера по персоналу и опять же недоверие к психологическим методам оценки.

Методы, которые мы разбираем на тренинге, изначально «заточены» под решение бизнес-задач. Описание личностных качеств кандидата сразу же разбирается с раскладкой на «сильные» и «слабые» стороны с точки зрения выполнения конкретных функций, ключевые мотиваторы, предпочтительные роли в команде и т. п. Наличие единого языка и похода к оценке персонала, как показывает мой опыт, снимает массу разногласий между HR-службами и линейными руководителями.

– Как работает данная методика?

– Методы скрытой оценки основаны на анализе речи кандидата. Мы анализируем не то, ЧТО говорит человек, а то, КАК он формулирует свои мысли, как расставляет акценты.

Для интервьюера, владеющего методикой, каждая формулировка, услышанная от кандидата, превращается в особый маркер. На основании чисто математического подсчета, каких маркеров больше, делается заключение, какие задачи легче, какие сложнее будут даваться кандидату, какой у него управленческий потенциал или стиль взаимодействия в коллективе. Многие руководители, кстати, уже на тренинге начинают понимать, к каким типам относятся их действующие сотрудники.

Умение слышать речевые маркеры позволяет более достоверно определить профиль кандидата или уже «играющего» сотрудника, спрогнозировать его дальнейшее рабочее поведение, оптимальным образом распределить роли в команде.

– Давно известно, что лучше всего проходят интервью те, кто чаще меняет работу. Насколько объективно данная методика позволяет оценить «подготовленного» кандидата?

– Знаете, зачастую кандидат вовсе не виноват в том, что дал социально желательный ответ. Часто желаемый ответ интервьюер подсказывает нам сам.

Беседа может выглядеть примерно так: руководитель долго рассказывает, насколько хороша его компания, после чего спрашивает: «Вы хороший продавец?». Что ответит умный кандидат? «Да, хороший». «И у вас, я так понимаю, были серьезные клиенты?» – «Да, были». «Наверное, Вам не очень нравится заниматься активным поиском новых клиентов?» – «Ну, если честно, да. Легче работать с уже «готовыми».

В результате делаются выводы: «хороший кандидат», «работал на крупных клиентах», «не активен». И кандидат, в общем-то, не виноват: ему так вопросы задавали.

Естественно, после того, как на тренинге мы договариваемся о критериях и инструментах оценки, руководителю становится легче сосредоточить свое внимание на кандидате и правильно интерпретировать его ответы.

В то же время, если сам кандидат готовится к интервью, он, в первую очередь, продумывает, какие вопросы ему могут задать и ЧТО он будет говорить. Но то, КАК он будет формулировать свои мысли, не планирует никто. Это спонтанный процесс. Его вообще изменить очень сложно. Ведь для этого Вам потребуется изменить сам принцип Вашего мышления. Поэтому данная методика позволяет обойти социально желательные ответы, а в некоторых случаях проверить правдивость кандидата.

– Правильно я понимаю, что сейчас мы говорим только о малых и средних компаниях, в которых еще не проработаны модели компетенций? Насколько актуальны данные методы для крупных компаний с проработанными системами аттестации персонала и оценкой по компетенциям?

Модель компетенций – это серьезный стратегический инструмент. Многие компании серьезно вкладываются в HR-процессы, выстраивают модель компетенции, систему аттестации. Однако большинству предприятий до системы компетенций еще нужно дорасти. Если модель компетенций начать прививать не вовремя, она будет воспринята как абстрактный и абсолютно ненужный инструмент и просто не приживется. Поэтому небольшой компании требуется кадровый инструмент, если можно так сказать, тактического уровня.

Для крупных компаний с проработанными моделями компетенций методика скрытой оценки станет серьезным усиливающим инструментом. Данный метод диагностики не конкурирует с другими, он лишь дополнит уже использующиеся. Так, методы скрытой оценки позволят руководителям еще лучше и объективнее оценить степень развития тех или иных компетенций у действующих сотрудников.

– Спасибо Вам за подробные ответы.