Технологии продуктивного воздействия в деловом общении

Поднимается на новые вершины тот, кто умеет привлечь на свою сторону всевозможных специалистов и потенциальных партнеров, и застать врасплох конкурентов

Наши услуги

Интервью бизнес-тренера Инны Абрамовой о консалтинге

Когда у нас возникает какая-то проблема, мы обычно прибегаем к услугам специалиста. Болит зуб – идем к стоматологу, болит сердце – к кардиологу. Существуют свои проблемы и у целых организаций. В этом случае тоже обращаются к внешнему специалисту – консультанту.

Мы беседуем с Инной Абрамовой, директором консалтингового департамента консалтинговой группы компании «СЭТ».

– Инна, добрый день. Скажите, в каких случаях у нас, на российских предприятиях, заказывают консалтинг, обращаются к консультанту?

– Если возникает какая-то проблема, руководитель (или владелец) обычно сначала обращается к своим внутренним службам: к функциональным менеджерам, руководителям отдела маркетинга, коммерческому директору, транспортному отделу, отделу логистики и т. п. И если он (руководитель) видит, что в течение определенного времени эта проблема не решается, то прибегает к помощи консультанта.

– Чтобы решить возникшую проблему?

– Да, в том числе (к моменту обращения руководитель, как правило, уже исследовал внутренний потенциал своей команды и понимает, что этого потенциала не достаточно, чтобы справиться с ситуацией.). Или консультант нужен, чтобы просто понять, в чем закавыка, что не так, что неправильно. Но это все – только один из возможных мотивов.

Второй распространенный мотив – это показать своей команде, «кто в доме хозяин». Я, мол, вам плачу немалые деньги, посмотрим, что вы мне наработали. Затем вызывается консультант и его «руками» устраиваются эти разводки-разборки. Кстати, несколько ранее такая мотивация встречалась гораздо чаще, чем реальное желание что-то решить или изменить.

Третий мотив – ситуации, когда «промеж друзей согласья нет». То есть внутри управленческой команды есть несколько точек зрения на один вопрос. Недавний случай: предприятие, торгующее импортной кожгалантереей. Предлагалось всю логистическую службу отдать на аутсорсинг, потому что держать свой штат внешнеэкономической деятельности было не выгодно. Другая точка зрения: иметь свой склад, а на аутсорсинг отдавать только таможенную часть. Приглашенные консультанты сочли, что правы все-таки сторонники второй точки зрения: во втором случае данные логистики будут более оперативны, что может быть критично при данном виде бизнеса.

– В чем принципиальное отличие внутреннего специалиста от приглашенного консультанта?

По общей теории систем, ни одна система (например, предприятие) не может понять сама себя. Это означает, что пока люди «вертятся» внутри этой системы, понять её, оценить некоторые её качества они не могут – нужен взгляд стороннего наблюдателя. Невозможно изменить взгляд на что-то, внутри чего ты находишься.

Консультант не зависит от внутренних интриг, группировок, подводных течений и т. п. – соответственно, он независим. Кроме того, консультант свободен в высказывании своей точки зрения, в отличие от наемного работника, который дорожит своим местом или вообще озабочен своей личной стабильностью.

Также существует такое понятие как бенчмаркинг. Это когда успешный опыт, накопленный в одной отрасли, используется при решении каких-то задач в другой. Например, компания, занимающаяся транзитными авиаперевозками, столкнулась с проблемой быстрого обслуживания самолетов на дозаправке. Решение проблемы нашли, обратившись к опыту команды обслуживания на гонках «Формулы-1». У консультанта, в отличие от наемного менеджера, более широкий взгляд на проблему. Работая с разными компаниями в разных отраслях, он видит общую проблематику и разные методы решения, и этот опыт может оказаться неожиданно полезным. Менеджер или любой внутренний сотрудник, даже если он сменил уже не одно предприятие, как правило, делал это в рамках одной отрасли, то есть какого-то революционного предложения ожидать от него сложно.

– Как обычно проходит работа консультанта на предприятии?

– Основной инструмент, который использует консультант, – это интервью. «Нижний порог» такой работы при предварительной диагностике – до линейных руководителей, руководителей подразделений. Иногда консультант собирает группу руководителей и проводит совместную сессию. Работать на уровне рядовых сотрудников приходится редко, за исключением тех случаев, когда нужно «снять» сложный бизнес-процесс. На этом уровне часто встречается и неосознанный саботаж: люди, мягко говоря, не рады посторонним и консультантов воспринимают как интрудеров, нежелательных пришельцев. Поэтому если работает команда консультантов, в ней обычно присутствует человек, выполняющий роль коммуникатора. Вообще говоря, компании, решившиеся впустить на свою территорию консультантов, должны проводить некую пиар-работу по позиционированию проекта внутри компании. Но, к сожалению, практически никто этого не делает. Часто это связано с тем, что руководитель (или владелец) сам четко не понимает целей и задач консалтингового проекта.

Верхний уровень работы консультанта – руководители вплоть до топ-менеджеров или владельцев компаний.

– Когда консультант заканчивает свою работу, что он предоставляет заказчику?

– Консультант дает… нет, не совет (это слово – табу в профессиональной среде), он дает рекомендацию. Дальше уже дело заказчика: принимать эти рекомендации или нет. Бывает, что нарисованная специалистом картина не нравится, часто в ответ слышишь: я все это и так знал. Это значит, что консультант своим анализом или прогнозом развития попал в болевую точку, это форма защитной реакции. С другой стороны, если знал, то почему ничего не делал? Вполне вероятно, что тогда нужно сворачивать консалтинговый проект с организации на личность самого владельца/руководителя: может, ему времени или сил не хватает, проблемы в личной жизни – причин много… В итоге проект, который начинался как проект развития организации, трансформируется в личностный проект, в проект по работе с личностью самого владельца, первого лица.

Другая ситуация: заказчик читает рекомендации консультанта и соглашается с изложенным. Единственное, что его смущает, – кто будет внедрять предложенные изменения? Тогда к помощи консультанта прибегают, чтобы создать и контролировать рабочий план внедрения намеченных изменений (кто за что отвечает, какие сроки, формы коммуникации и т. п.)

– Какие формы работы консультанта в последнее время получили особое распространение?

– Кризис очень серьезно «прошелся» по консалтинговой отрасли. У этого, впрочем, есть и положительные аспекты. В частности, сейчас в консалтинге ширится спрос на «малые» формы консалтинга – на коучинг. Это когда консультант-коуч (ознакомившись первично с организацией) разрабатывает программу в прямом контакте/диалоге с руководителем. По сути, это партнерство с экспертной составляющей в виде профессиональных знаний и опыта консультанта. Речь здесь идет, скорее, не о чистом коучинге, а о синтетической форме, включающей в себя элементы как коучинга (форма вопросов и ответов), так и консалтинга (экспертные рекомендации и предложения). В предыдущие периоды этого партнерского подхода к созданию проекта не было. Практическая польза от такой синтетической формы вполне ощутима: отказаться от совместно разработанной программы психологически труднее, чем от готовых чужих рекомендаций.

– Какие есть заблуждения, связанные с работой консультантов?

– Одно очень устойчивое заблуждение в среде владельцев можно выразить примерно так: сейчас придет консультант и жизнь наладится. Сама по себе жизнь не наладится. Консультант – независимое лицо, а значит, он не наделен ни властью, ни полномочиями для реального осуществления изменений. То есть «руками» ничего делать не может. У нас в России, к сожалению, до сих пор очень низко оценивается информация: ну, подумаешь, две странички написал. Но в этих двух страничках – как раз самая суть перемен, которые можно дополнительно проговорить, адаптировать и внедрить.