Технологии продуктивного воздействия в деловом общении

Поднимается на новые вершины тот, кто умеет привлечь на свою сторону всевозможных специалистов и потенциальных партнеров, и застать врасплох конкурентов

Наши услуги

Интервью бизнес-тренера Наталии Еремеевой «Сервис - качественная составляющая бизнеса»

Многие компании пренебрегают такой составляющей бизнеса, как предоставление клиентам высококачественного сервиса, однако это – единственный способ добиться стремительного финансового роста и потеснить конкурентов с рынка.

Мы пообщались с бизнес-тренером Наталией Еремеевой, которая проводит в компании «СЭТ» тренинги по сервису и клиентоориентированности,  является экспертом в этой области.

– Наталия, здравствуйте, скажите, важен ли сервис для компаний, где уровень конкуренции низок?

– Конечно, прежде всего, сервис необходим именно там, где конкуренция высока. Ведь там, где у потребителя есть большая возможность выбора, он выбирает эмоционально, идет туда, где нравится, где хорошие люди, позитивная атмосфера.

Вместе с тем в моей практике было и так, что за повышением качества сервиса обращались компании, достаточно уверенно чувствующие себя на рынке, либо даже компании, постоянно работающие на одного заказчика. Им был интересен сервис, прежде всего, с точки зрения собственной репутации, руководители этих компаний стремились, чтобы о них говорили хорошо.

Но чаще всего обратить внимание руководителей на сервис заставляет именно конкуренция или стремление повысить доходы, ведь идеальный сервис, если подойти к его постановке правильно, позволяет не только удержать клиентов и избежать потерь, но и повысить прибыль от их взаимодействия с вами.

– Можно ли рассчитать, какую цену приходится платить компании за одного неудовлетворенного потребителя?

– Обычно потери компаний от плохого обслуживания недооцениваются.

Например, в рамках тренинга мы разбираем кейс из реальной жизни, в котором участникам необходимо принять решение по поводу недовольного клиента, посчитать, сколько он будет стоить для компании, и предложить варианты компенсации. Еще никто не предложил недовольному клиенту слишком много. Практически все участники тренинга недооценивают стоимость удовлетворенности клиента, которая тут же на тренинге подсчитывается.

Руководители бывают близки к правильному решению, в то время как линейный персонал практически всегда оценивает удовлетворенность клиента в стоимость одной транзакции с ним.

– Почему компании-производители более ориентированы на сервис, чем компании, которые работают в сфере сервиса, и так ли это?

– На самом деле, я не думаю, что это так. На мой взгляд, первыми приходят к осознанию того, что им необходим качественный сервис, именно компании, продающие услуги.

Поскольку услуга не материальна и её нельзя потрогать или попробовать, в сфере услуг особенно важна роль персонала как единственных представителей компании, способных рассказать об услуге, ответить на вопросы, дать какое-то представление. Хороший товар можно продать без внимания к сервису, а услугу – нельзя. Поэтому именно руководителям предприятий сферы услуг будет особенно полезен наш тренинг, на котором они поймут, как выстроить работу персонала на идеальный сервис.

Однако это не значит, что сервис не важен для производственных компаний. Он очень важен, просто им сложнее прийти к этой идее. Тем не менее наиболее прогрессивные руководители уже делают это.

– Какова роль руководства компании в построении культуры, ориентированной на сервис?

– Чтобы компания стала клиентоориентированной, необходимо, чтобы в ней существовал человек, которого я называю «агент сервиса». То есть хотя бы кто-то, кто «болеет душой» за сервис и готов заниматься повышением качества сервиса в компании. Интересно, что это могут быть сотрудники разных должностей: владелец, наемный управляющий, операционный директор, HR-директор, руководитель front office, в общем это могут быть совершенно разные люди.

– Как научить сотрудников относиться к клиентам с теплотой, как если бы они были их друзьями?

– Научить сотрудников теплоте и дружелюбию практически невозможно, можно даже не пытаться ставить перед собой такую цель. Необходимо изначально принимать на работу позитивно настроенных людей, а далее самостоятельно обучать их всевозможным нюансам работы с клиентами.

Есть хорошая китайская пословица: «Человек, который не может заставить себя улыбнуться, не должен открывать магазин». Позитивно настроенным человеком, которому легко улыбнуться, сотрудник должен быть изначально, а учить необходимо определенным действиям: как встретить клиента, как его проводить, как корректно отказать, как отреагировать на жалобу, как сгладить конфликтную ситуацию или выйти из нее.

Очень часто бывает так, что люди, изначально доброжелательные, просто не умеют работать с клиентами, и здесь, несомненно, роль компании в том, чтобы научить их.

– Если компания поверила в то, что сервис — самое главное, какие шаги ей стоит предпринять? С чего начать?

– Повышение качества сервиса – задача довольно сложная, включающая в себя много этапов, поэтому, прежде всего, я, конечно, хочу порекомендовать таким людям посетить наш тренинг «Управление качеством сервиса: как самостоятельно разработать и внедрить стандарты первоклассного обслуживания».

Это позволит участникам ознакомиться с различными инструментами, которые уже применяют компании, успешные в работе с клиентами.

Таких инструментов довольно много, и, даже если участник тренинга уже не новичок в повышении качества сервиса, он обязательно возьмет для себя что-то новое.

Если же компания только начинает работу над сервисом, я рекомендую начать с разработки стандартов сервиса. Так же, как в любой деятельности, в повышении качества сервиса важно поставить цель. И разработка стандартов – это и есть, в некотором смысле, постановка цели для идеального обслуживания. Ведь стандарт – это документ, в котором написано, как именно выглядит идеальный сервис, что мы хотим видеть в коммуникации наших сотрудников с клиентами. Только после того, как цели поставлены (в нашем случае – прописаны в стандартах), можно приступать к дальнейшей работе по внедрению стандартов, о которой я тоже подробно рассказываю на тренинге.

– Должны ли в тренингах по сервису участвовать все сотрудники?

– Я за то, чтобы в тренингах по клиентоориентированности участвовали все сотрудники компании от топ-менеджеров до дворников. Ведь к любому сотруднику, даже не занятому во взаимодействии с клиентами каждый день, может обратиться клиент в тот или иной момент.

Частая ошибка компаний – обучение одной группы сотрудников, находящихся «на передовой» работы с клиентами. Например, учатся администраторы, но не учатся охранники. А в результате – первое лицо, которое клиент видит на Вашей территории – это не улыбающееся лицо администратора, а суровое лицо охранника. И первое впечатление клиента будет соответствующим.

Еще один важный момент – обслуживание внутренних клиентов. Клиентоориентированность должна быть не только внешней, но и внутренней, т. е. все правила общения с клиентом, о которых мы говорим, распространяются и на общение внутри команды.

Поэтому необходимо учить весь персонал, который так или иначе может взаимодействовать с клиентом. В идеале следует обучить всех сотрудников компании.

Мне хочется подчеркнуть, что мы говорим сейчас именно о тренингах по навыкам коммуникации с клиентом, а тренинг-семинар «Управление сервисом», который мы предлагаем как открытый, – это именно обзор системы управления сервисом для первых лиц. Т. е. он нужен именно руководителям. Пройдя его, руководитель будет точно знать обо всех нюансах обучения и работы с персоналом, о том, как построить клиентоориентированную компанию.

– А надо ли создавать специальный департамент, который будет следить за тем, насколько качественный сервис получают клиенты?

– Это зависит от размера компании. В больших компаниях, конечно, необходимо, чтобы был целый департамент, который будет следить за качеством сервиса. Если компания некрупная, то этим может заниматься один или несколько сотрудников. Сейчас некоторые компании вводят должность сервис-менеджера – человека, который как раз занимается поддержанием качества сервиса, внедрением стандартов, обучением. Таким людям также будет очень полезен наш тренинг для того, чтобы получить системный обзор своей деятельности и узнать подходящие инструменты.

– Почему компания, стремящаяся предоставлять своим клиентам превосходный сервис, может потерпеть неудачу? Каковы главные ошибки?

– Компания не может полностью потерпеть неудачу, поскольку совершенствование обслуживания клиентов – процесс непрерывный и бесконечный. Это практически, как ремонт, который «можно приостановить, но нельзя закончить». Поэтому здесь нет неудач, есть только промежуточные результаты.

Частой ошибкой же бывает использование руководителем только одного инструмента для повышения качества сервиса. Руководитель «влюбляется» в один инструмент и использует его постоянно и в случае любых проблем.

Например, руководитель считает, что для идеального сервиса людей необходимо мотивировать (это, в принципе, правильно), и в случае любых недочетов собирает команду и начинает «произносить мотивационную речь» о том, как важен сервис и как важны клиенты. Сотрудники слушают это один раз, слушают другой, а потом у них просто происходит десенсибилизация, то есть они перестают воспринимать.

Или руководитель узнает о таком инструменте, как «Таинственный покупатель», и начинает его использовать. При этом не проводится ни разработка стандартов сервиса, ни обучение, а персонал просто контролируют по каким-то критериям, которые они не только не разрабатывали, а с которыми они вообще могут быть не знакомы.

Еще и депремируют в случае недочетов. Понятно, что это может вызвать только сопротивление и желание устроить «итальянскую забастовку». На самом деле усилия по повышению качества сервиса должны быть системными, то есть множество инструментов (мне известны несколько сотен, и обо всех я буду рассказывать на тренинге) должны работать в составе единого целого на общую цель. Только это может дать реальный результат.