Технологии продуктивного воздействия в деловом общении

Поднимается на новые вершины тот, кто умеет привлечь на свою сторону всевозможных специалистов и потенциальных партнеров, и застать врасплох конкурентов

Наши услуги

Статья бизнес-тренера Станислава Кочеткова «Стратегия управления клиентами: Кто для кого?»

Ни одна компания не обходится без клиентов – это аксиома. Но каждая компания работает с клиентами по-разному. Кто-то рьяно «окучивает» рынок, пытаясь методом телефонных «ковровых бомбардировок» втащить к себе всех возможных покупателей без разбора. А кто-то действует метко и точечно, приращивая базу исключительно целевыми клиентами и грамотно выстраивая отношения с ними.

В первом случае тратятся менеджерские ресурсы и финансовые средства, а на выходе образуются непомерно раздутые списки в виде файла в еxel или 1С, ошибочно называемые «клиентскими базами». Сэйлзы и руководство горды и довольны: хорошо поработали! Но время идет, а бизнес почему-то не только не растет, но даже хиреет. Начинается ностальгия по временам, когда клиентов было мало, а денег они приносили много.

Во втором случае все обстоит иначе, поскольку задействуются маркетинговые инструменты. Выстраивая эффективную систему продаж через клиентскую базу и Key Account Management (КАМ – управление ключевыми клиентами), руководители получают возможность осознанно управлять всеми бизнес-процессами компании. Отсюда рост прибыли и рост бизнеса.

Давайте разберемся, почему это происходит.

Времена, когда российский товарный рынок был убогим, а любой производитель или продавец мог производить и продавать кому угодно и что угодно, остались за порогом прошлого столетия. Вместе с ними минули и времена низкой конкуренции: теперь, чтобы чего-то достичь, необходимо постоянно изменяться. И главное, что требуется изменить, – это подход к поиску клиентов и алгоритм работы с ними. Первое – выстраивать только целевые пулы. Второе – не забывать о клиентах, не терять их, обслуживать с таким сервисом, чтобы они стали экономически лояльными и эмоционально преданными спутниками в вашем общем интегрированном бизнесе.

Способен на это менеджер, у которого в клиентской базе тысяча позиций? Хорошо, не тысяча, а только пятьсот. Обслужит он каждого клиента так, чтобы тот знал: его любят, им дорожат, с ним будут обращаться именно так, как того требует его бизнес? Даже самому умелому менеджеру в этом случае приходится по наитию расставлять приоритеты: кому-то уделить больше времени, на кого-то надавить, с кем-то пообщаться понастойчивей, а кого-то отодвинуть «на потом». Забытые клиенты недовольны, они уходят и несут по рынку плакат: «Компания N – плохая!». Зато «обласканные» клиенты удовлетворены и счастливы.

Вы спросите: «Что тут плохого?». Отвечу. Довольный клиент – само по себе явление позитивное. Если бы не одно «но». В какой-то момент этот клиент, осознав и оценив собственную значимость для продавца, начинает вынуждать его идти на уступки. Он требует все новых скидок, бонусов, кредитов и дополнительных услуг. И продавец становится заложником «хороших отношений». Ему выкручивают руки, его используют, им манипулируют. Руководители отделов продаж начинают искать причины неэффективности работы сотрудников. И «находят» их в низком уровне тайм-менеджмента. Возможно, в частных случаях это действительно так. Но в целом никаким грамотным управлением своим рабочим временем не заменить умение управлять стратегическим развитием клиентов.

Необходимо осознать одну очень важную вещь: чтобы бизнес компании был эффективным, отношениями с клиентами следует управлять. Как? Сегодня существует только один действенный путь: через технологию КАМ. Потому что если вы не управляете клиентами, они начинают управлять вами.

ХОРОШИЙ КЛИЕНТ – ПРАВИЛЬНЫЙ КЛИЕНТ

В современной России бизнесом чаще всего управляют именно клиенты, и это не имеет ничего общего с тезисом о клиентоориентированности.

«Наши клиенты – это «стая нелояльных перебежчиков», постоянно требующих снижения цен», – сетуют менеджеры. Спрашиваю: что, ваши цены слишком высоки? Нет, отвечают, цены вполне приемлемы. Тогда зачем вам такие клиенты? Для плана по отгрузкам и приходу денег? Но ведь это не бизнес, а баловство. От такой деятельности больше убытков, чем прибыли.

Хороший клиент – правильный клиент. Главное – правильно понимать, что это такое. Даже в редко встречаемых мной формализованных профилях клиентов в различных российских компаниях чаще всего встречаются два типа: обычные клиенты и VIP. При этом последние – самые любимые, обхаживаемые, одариваемые и чтимые. Такие клиенты есть у любой компании. Но стоит только внимательно посмотреть на них и немного посчитать, как волшебный ореол рассеивается.

Кейс: Компания N. шесть лет была лидером рынка и «держала» самых крупных и значимых клиентов благодаря своему уникальному продукту. Но на седьмом году конкуренты подтянулись и опомнившиеся руководители обнаружили, что бизнес не развивается и компанию вытесняют в малоприбыльные узкие сегменты. Родилось видение, что необходимо срочно добывать новых клиентов. Кто они и какими должны быть, не известно, поскольку компания не проводила анализ, а только «набивала» клиентскую базу и считала пришедшие деньги. После привлечения консультанта и знакомства с его заключением руководители испытали шок: бизнесом компании давно управляли «незаменимые» клиенты. Они диктовали менеджерам по продажам ценовые условия и условия работы, добиваясь уступок. И получали их, ведь это «ценные» клиенты, отношения с которыми стали самоцелью. И уступки эти длились до тех пор, пока не стало ясно: бизнеса не осталось.

Так кто же такие качественные клиенты? Это ключевые клиенты, не имеющие ничего общего с так называемыми VIPами. Последние – те, кого привели владельцы и учредители, чьи имена гремят по рынку. Это огромные структуры и холдинги, с которыми работать престижно и которые украсят любое портфолио. А ключевой клиент – это тот, кто составляет основу вашего бизнеса, развивая его и принося наибольшую прибыль. «Разве это не одно и то же?» – спрашивают обескураженные менеджеры. – Как можно отказаться от такого «лакомого» куска, как «ГазНефтьАлмазАлюмБанк»?». «А почему он лакомый?» – «Ну, как же! Это же бренд! У него столько денег!» – «А вы прибыльность считали? А затраты на его обслуживание?»

Никто ничего не считал, у нас это не принято. Но если посчитать, то окажется, что перед нами не только не ключевой клиент, а не клиент вообще, и от него выгоднее отказаться.

Кейс: Менеджер по работе с ключевыми клиентами оператора мобильной связи в городе К провел переговоры и стал привлекать к сотрудничеству крупнейшее градообразующее предприятие, мотивируя целесообразность работы с ним его «прибыльностью». Не владея технологией КАМ, этот менеджер не сумел рассчитать рентабельность работы с клиентом. В результате, когда тот был привлечен и озвучил весь объем услуг, необходимых для ежемесячной эффективной работы его 1500 сотрудников, оператор понял, что «попал». А все потому, что на данном этапе развития у компании физически не хватит ресурсов для обслуживания такого клиента. Только понимание это пришло слишком поздно.

Именно технология КАМ позволяет создать контактное поле и просчитать маркетинговые ходы, удовлетворяющие потребности обеих сторон. С её помощью компании строят фундамент своего успеха на сотрудничестве с ключевыми клиентами. Механизм такого сотрудничества универсален, он работает в любом секторе рынка и дает отличные результаты. Вот как он выглядит.

ДЕЛАЙ РАЗ, ДЕЛАЙ ДВА, ДЕЛАЙ ТРИ!

Ab ovo нужно понять, какие клиенты вам нужны, какие цели и задачи они должны решать и какие рыночные возможности вашей компании будут развивать. Для этого, прежде всего, следует провести аудит клиентской базы (КБ). Если у вас уже есть правильно организованная КБ, эта задача существенно облегчается. Но, по моему опыту, таких компаний немного.

После деления клиентов на категории необходимо проанализировать, какие из них реально приносят вам деньги. Придется отказаться от иллюзий вроде той, что «это Газпром, поэтому он наш ключевой клиент». Считать рентабельность отношений с клиентом нужно не по его рыночной «крутизне», а по реальной прибыли, которую он вам приносит. И учитывать все: время секретаря на дозвоны, бухгалтерии – на оформление документов, менеджеров по продажам – на звонки, встречи, переговоры, командировки. Здесь же время гендиректора. И остальные ресурсы: логистика, курьеры, транспорт и прочее.

Пример: Небольшой банк осознал необходимость внедрения технологии КАМ. Пригласили консультанта, который помог увидеть реальное положение дел. Результаты аудита поразили руководителей: выяснилось, что значительная часть клиентов, которых они считали ключевыми, таковыми не являлись, потому что были бесконечно «дорогими» для банка. Даже большие остатки на их счетах не компенсировали создаваемых ими проблем. Например, когда один из таких «ключевых» звонил и просил срочно выполнить его поручение, весь банк занимался только им. В результате по предложению консультанта в банке были пересмотрены стандарты работы.

Далее важно определить цели и задачи вашей компании. Именно от этого зависит выбор ключевых клиентов. Следующий шаг – оценка собственных рыночных возможностей. Нужно понять, где находится компания в данный момент, какие у нее существуют (или могут возникнуть) сложности, каковы ресурсы, конкуренция, насколько конкурентен её продукт. После подготовительной работы выбираются те категории клиентов, с которыми работать интересно и выгодно с точки зрения целей и задач.

На этом этапе наступает время принимать конкретное решение: да, именно эти клиенты будут ключевыми, и только на них мы сосредоточим основные усилия. А ключевые они потому, что вносят стратегический вклад в развитие нашей компании.

Так, в соответствии с целями и задачами компании создается профиль клиента, включающий все необходимые критерии их отбора. Этот профиль может корректироваться в соответствии с изменениями в стратегической триаде компании. Для подобной работы требуется большой объем знаний и инструментов и, что еще более важно, опыт внедрения технологии КАМ. Вот почему для её выполнения обычно приглашают внешних консультантов. Ведь, помимо технических сложностей внедрения, обязательно всплывут и другие, о которых заранее мало кто задумывается. Это ситуационные политические, административные и иные трудности внутри компании. Например, сопротивление менеджеров, неготовность людей и техники. Поэтому очень важно знать, как с этим справляться, предусмотрев все возможные ходы еще на начальном этапе.

На западе внедрение КАМ-технологий может занимать от 6 месяцев до 2 лет. У нас все делается быстрее. По моему опыту, в черновом варианте на аудит, составление профиля ключевого клиента и создание КАМ-группы в среднем уходит пара месяцев. Отдачу можно видеть уже через квартал.

КАК НАХОДИТЬ ПРАВИЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ?

Отношения с ключевыми клиентами – непростая работа. Главная хитрость здесь состоит в том, чтобы понять, на каком этапе в данный момент находятся эти отношения и что выгодно вашей компании. Чрезвычайно удобно использовать модель CLM (Customer Lifecycle Management – управление жизненным циклом клиента), которая в России пока не слишком популярна. И напрасно, поскольку, внедрив её, можно избежать многих проблем.

Интегрируя модель «Развитие взаимоотношений с КА» в модель CLM, мы сможем разрабатывать селективные стратегии взаимодействия с ключевыми клиентами на всем протяжении их жизненного цикла. Эту модель особенно эффективно отрабатывать на корпоративных тренингах, участникам которых становится понятно, как следует выстраивать взаимоотношения с ключевыми клиентами, сколько времени и ресурсов требуется на их привлечение, развитие и разрыв отношений с ними.

«Ну да, – возразят мне продажники, – мы откажемся от «синицы в руках», а где же искать «журавля в небе»? Где взять этих самых ключевых клиентов?»

Ответ на этот вопрос существует, как существует и пошаговый алгоритм необходимых действий по привлечению ключевых клиентов. Он выглядит так:

1. Оцениваем клиентскую базу: сколько у нас уже есть ключевых клиентов, если они есть. Раскладываем их по трем классификациям и видим, какие именно задачи они для нас выполняют и могут выполнять.

2. Оцениваем их вклад: достаточен ли он для нашей компании. Если нет, внимательно смотрим на рынок. Существуют ли там готовые клиенты, которых мы еще не освоили? Можем ли мы их привлечь? Или стоит «вложиться» в кого-то из тех клиентов, которых мы не рассматривали как ключевых, и, помогая им развивать их бизнес, развиваться самим? И снова считаем, сколько нам будет стоить привлечение новых клиентов и развитие старых. Правило тут одно: клиенты не должны «стоить» для нас больше половины ресурсов компании.

3. Фокусируем свою деятельность на выделенных или привлеченных клиентах, т. к. именно они будут приносить нам бóльшую прибыль. Чтобы остальные клиенты не обиделись (ведь при правильной организации работы каждый из них в какой-то момент может также стать ключевым), мы выделяем для работы с ключевыми клиентами специальных сотрудников – КАМ.

КАМ – КЛИЕНТСКИЙ СПЕЦНАЗ

Главное здесь – не допустить подмены понятий. КАМ – это тот, кто работает исключительно с ключевыми клиентами, а не ведет всех подряд. В современной российской практике КАМами чаще всего называют менеджеров по работе с сетевыми ритейлерами. Но кто сказал, что только они являются ключевыми клиентами? Да, с этой категорией работать трудно, дорого и не всегда приятно, но на рынке существуют не только они.

Итак, КАМ – не просто менеджер по продажам, который ведет еще и важных клиентов. Это отряд особого назначения, клиентский спецназ, ваши элитные войска. Соответствующим статусу должен быть и отбор в это подразделение, попадать в которое могут только лучшие продавцы. Более того, все люди, владеющие технологией КАМ, должны быть стратегами. Привлекать их следует только при необходимости развивать клиента.

Обычный менеджер по продажам ищет любых клиентов, из которых создает систему дистрибуции и через нее прокачивает объемы товаров. КАМ создает ту же систему, но с четким видением жизненного цикла клиента, ожидаемой от него прибыли, методов наиболее правильного его использования, сроков сотрудничества, техники расставания, а также пониманием того, кем его заменить.

Профессиональный КАМ не допустит развития событий, при котором «взращенный» им клиент неожиданно перейдет к конкуренту, унеся к нему все ресурсы. Он растит клиента, наблюдая и постоянно измеряя «температуру отношений». В нужный момент, когда клиент начинает выходить из-под влияния, КАМ предпринимает шаги для того, чтобы получить от него по максимуму и расстаться в нужные сроки, без неожиданностей и обид с обеих сторон. КАМ – это стратег, разыгрывающий сложную шахматную партию, в то время как обычные менеджеры играют в простейшее домино.

Сколько клиентов может быть у одного КАМа? Ключевых клиентов, согласно вечному принципу Парето, может быть не более 20 % от общей клиентской базы. Конечно, можно сделать так, чтобы КАМ вел несколько ключевых клиентов, если позволяет время. Но всегда следует помнить, что КАМ – в первую очередь не продавец, а аналитик, и на этот самый анализ, сбор данных и разработку клиента у него должны быть время и силы.

Где же взять таких гроссмейстеров? Обучить. Другого не дано. Отобрать «лучших из лучших» и обучить. Наиболее быстрый и продуктивный путь для этого – бизнес-тренинги. Это та форма, которая позволит менеджеру осознать свою значимость и понять, как на бизнесе компании отражается каждый их неверный шаг. А еще увидеть свою работу не как «ежедневное выжимание денег из клиента», а как закладку кирпичиков в фундамент развития компании. Вместе с мотивацией тренинги дают и техники взаимодействия с клиентами, и технологии ведения клиентской базы CRM, и другие инструменты.

Но и это еще не все. Работа с ключевыми клиентами – системный и формализованный процесс. Если у вас работает эта технология, то вместо выбывшего менеджера в «должностную клеточку» легко вставляется другой профессионал. При всей своей светлой голове и способностях КАМ – лишь часть системы. Это сводит на нет страхи об оголении бизнеса в случае ухода одного из «гвардейцев». Если все будет правильно построено, «отряд не заметит потери бойца», а его уход не разрушит систему КАМ. Кстати, ключевого клиента ваш «боец» тоже вряд ли уведет, поскольку технология КАМ позволяет добиться такой интеграции с клиентом, что уход будет для него слишком дорогим. Эта технология содержит механизм самовоспроизведения и нивелирования рисков.

Технология КАМ объединяет все лучшее, что используется в мировой практике в работе с клиентами, поэтому он получил такое распространение в мире, несмотря на свою относительную молодость. Сегодня управление ключевыми клиентами практикуется на национальном, региональном, международном уровнях.

Почему технология КАМ так важна для России? Да потому, что рынок у нас такой и клиенты такие, что необходимо с головой уйти в их бизнес, чтобы хоть на какой-то срок обеспечить стабильность и развитие компании. Клиент к нам приходит не купить что-нибудь, а решить свои проблемы в комплексе. Он сам не всегда знает, что ему нужно, но хочет и ждет от нас готовых решений. И готов за это платить. А предоставлять готовые решения всем клиентам подряд слишком дорого. Очевидно, что делать это рентабельно только для ключевых клиентов, а для остальных – стандартизировать решения. И победителями на рынке будут именно те, кто сможет управлять своими клиентами и лучше них самих понимать, какие комплексные готовые решения им необходимы.

Умение работать с ключевыми клиентами – это не просто возможность приобрести конкурентное преимущество. Для многих компаний в условиях ужесточающихся конкурентных войн, сужения ниш и «избалованности» клиентов это – вообще единственная возможность удержать свой бизнес и выжить. А значит, само время вынуждает руководителей сесть за стол и начать считать. Не только клиентов в базе, но и прибыль, приносимую ими.