Технологии продуктивного воздействия в деловом общении

Поднимается на новые вершины тот, кто умеет привлечь на свою сторону всевозможных специалистов и потенциальных партнеров, и застать врасплох конкурентов

Наши услуги

Интервью бизнес-тренера Инны Абрамовой «Роль стандартов качественного обслуживания клиентов при постановке системы сервиса в компании»

– Сервис в России сегодня выходит на качественно новый уровень. Клиента становится трудно удивить ассортиментом и ценой предлагаемых продуктов и услуг. Почему, затрагивая тему обслуживания клиентов, мы говорим о стандартах?

– Думаю, что говорить о выходе сервиса на качественно новый уровень пока рановато. На это потребуется время, ведь качественный сервис предполагает серьезные изменения в поведении персонала при взаимодействии с клиентом. А как известно, годами выработанные привычки и модели поведения меняются не так быстро, как нам бы этого хотелось.

Между тем в сервисно ориентированных компаниях, завладевших атрибутом «обслуживания», культивируются такие качества, как вежливость, чуткость, отзывчивость, предупредительность, стремление помочь, готовность сделать все возможное для клиентов. Именно эти качества поддерживают сервис. Но, как показывает практика, отечественный бизнес испытывает острый дефицит как раз этих качеств у персонала.

Кроме того, в российских компаниях необходимо будет поменять и отношение сотрудников к сервисной функции как таковой. Ни для кого не секрет, что обслуживание у нас в России никогда особой популярностью не пользовалось. Например, когда на тренингах по сервису участники обнаруживают, что слова «обслуживание», «слуга» и «служить» являются близкими по значению, это открытие их неприятно удивляет. Получается, что смысл их работы заключается в том, чтобы служить клиенту. Такая идея не вызывает у персонала компаний ни энтузиазма, ни внутреннего одобрения, а, скорее, наоборот, задевает их самолюбие и оскорбляет их достоинство. Это и понятно. Ведь в нашей культуре твердо укоренилось мнение, что «служить» почетно, а вот «обслуживать» недостойно и даже стыдно.

И, тем не менее, сегодня можно с полной уверенностью говорить  о том, что  вопросы повышения качества обслуживания клиентов и развития культуры сервиса приобретают особую актуальность в отечественной бизнес-среде. Об этом свидетельствует и резко увеличившееся число запросов на разработку стандартов обслуживания клиентов, которые к нам поступают в последнее время.

– Почему стандартам обслуживания клиентов уделяется такое пристальное внимание?

– Сегодня, когда бизнес становится все более территориально распределенным, перед руководителями компаний встает очень непростая задача: добиться того, чтобы клиенты, обслуживаемые в разных филиалах одной компании, не чувствовали разницу в качестве оказываемого им сервиса. Для компаний, имеющих сеть филиалов, подразделений и бизнес-единиц, расположенных в разных районах одного города или в разных регионах страны, вопрос поддержания качества обслуживания на одинаковом уровне совсем не праздный.

Компании, которые сталкиваются с проблемой большой текучести кадров, особенно среди линейного персонала, вынуждены решать несколько иную задачу: поддерживать качество сервиса на неснижаемом уровне.

И в том и в другом случае корпоративные стандарты могут оказать существенную помощь руководителям при постановке системы сервиса в компании.

– Каковы цели внедрения стандартов?

– Под стандартами следует понимать совокупность принципов и правил, регулирующих отношения между компанией и её клиентами.

Прежде всего, в стандартах закрепляется нормативный уровень качества, чтобы персонал понимал, обслуживание какого качества ожидают от компании клиенты. То есть через стандарты компания информирует своих сотрудников о том, что «лучше, чем описано в стандарте, работать можно, а хуже – нельзя!»

Фактически для каждого сотрудника компании стандарт – это норма, образец, эталон, к которому следует стремиться и на который надо ориентироваться на каждом этапе работы с клиентом.

Стандарты должны в простой и доступной форме

  • информировать сотрудников о ценностных приоритетах компании: что одобряется компанией, а что порицается; что допустимо, а что нет; что такое «хорошо», и что такое «плохо» в работе с клиентами (ценностно-этический стандарт);

  • объяснять принципы выполнения работ: что и как следует делать, чтобы поддерживать процессы взаимодействия с клиентом на должном уровне (технологический стандарт);

  • задавать желаемые модели поведения и коммуникаций: при взаимодействии контактного персонала компании как с внешними, так и с внутренними клиентами, а также со всеми стейкхолдерами (номативно-поведенческий стандарт).

Следует также иметь в виду, что стандарты – эффективный инструмент для адаптации новых сотрудников. С их помощью новый работник может быстро усвоить свод правил, необходимых для успешной работы, а не узнавать их постепенно на собственном опыте.

На каждом уровне управления стандарты помогают решать вполне определенные задачи.

Для топ-менеджмента компании стандарты позволяют:

  • зафиксировать неснижаемый уровень качества сервиса для клиентов;

  • снизить издержки, связанные с удержанием и привлечением клиентов;

  • повысить эффективность взаимодействия разных служб внутри компании;

  • повысить эффективность управления персоналом;

  • структурировать работу персонала с клиентами, сделав её более технологичной, а значит, более управляемой и поддающейся контролю.

Для руководителей подразделений стандарты позволяют:

  • спроектировать «желаемую модель сервисного поведения» для сотрудников как продающих, так и обслуживающих подразделений;

  • разработать контролирующие процедуры, с помощью которых можно будет переводить рабочее поведение сотрудников на уровень «рабочей привычки»;

  • повысить управляемость всего процесса взаимодействия компании с клиентом;

  • поставить под контроль содержание всех переговоров, встреч, бесед сотрудников с клиентами;

  • письменно зафиксировать успешный опыт корпоративных продаж для передачи его другим сотрудникам;

  • легко обучать новых сотрудников;

  • повысить эффективность процесса адаптации новых сотрудников из числа контактного персонала;

  • упростить процедуру профессиональной аттестации контактного персонала.

Для персонала «первой линии» (контактного персонала), т. е. сотрудников тех подразделений, которые работают в прямом контакте с клиентом, тандарты помогают:

  • предметно и аргументировано отвечать на вопросы, возникающие при переговорах с клиентами;

  • организовать свою работу с клиентом, опираясь на отработанные процедуры и выверенные ответы;

  • способствует повышению качества выполняемых работ и оказываемых услуг.

– Чем стандарты обслуживания отличаются от других документов, имеющихся в организации, например должностных инструкций?

– В отличие от других регламентирующих документов, имеющихся в организации, стандарты обслуживания направлены на формирование и укрепление сервисного поведения персонала.

Формирование рабочих привычек, когда сотрудник демонстрирует желаемую модель поведения в работе с клиентом, требует от руководителей немало сил и времени. А как раз их-то у любого управленца в обрез.

Благодаря стандартам, у руководителей высвобождается время за счет делегирования. Все, что описано и формализовано в стандарте, вполне может быть делегировано подчиненным и не требует постоянного вмешательства менеджеров. Следуя стандартам, каждый сотрудник может действовать самостоятельно, не отвлекая внимание вышестоящих руководителей по пустякам. А руководителям достаточно следить за тем, как выполняются стандартные действия персонала, и совместно с персоналом отрабатывать нестандартные ситуации, время от времени возникающие в работе с клиентом. 

Кроме того, при внедрении стандартов на смену тотальному контролю приходит «контрактный» контроль, когда обе стороны (руководитель и подчиненный) заранее, еще до того, как контроль начал осуществляться, обговаривают правила игры. Если правила игры понятны, то у сотрудника уходит боязнь, что его проконтролируют неожиданно, неизвестно когда, он не движим страхом наказания неизвестно за что. Вместе с тем у сотрудника появляется возможность для самоконтроля, при котором он может контролировать себя самостоятельно и оценить, насколько успешно он взаимодействует с клиентом.

– Какое место стандарты обслуживания занимают в маркетинговой стратегии компании?

– Стандарты обслуживания напрямую связаны с маркетинговой стратегией компании.

Сейчас конкуренция высока практически на любом рынке, в любой отрасли: рынки стремительно насыщаются товарами и услугами, а манипуляции ценой уже достигли своего предела. При этом большинство компаний идут проторенным путем, создавая стандартные, более или менее схожие продукты, а также используя традиционные методы работы с клиентами, забывая о том, что потребители становятся все более искушенными и требовательными. Вполне очевидно, что при прочих равных условиях искушенный и требовательный покупатель отдаст предпочтение той компании, в которой с ним общаются приветливо и доброжелательно, принимая во внимание его потребности и интересы, и где его обслуживают быстро, четко, без лишней волокиты и формализма.

Если в условиях жесткой конкуренции компания хочет выделиться на фоне однообразной массы конкурентов, ей самое время обратить внимание на качество обслуживания. Дифференцироваться можно за счет качества сервиса, подняв его на недосягаемый для конкурентов уровень. Качественный сервис делает компанию более привлекательной для клиентов и повышает её конкурентоспособность.

Сервис пронизывает весь процесс сотрудничества поставщика и покупателя. Более того, сервис имеет одну отличительную особенность: потребитель осуществляет весомый вклад в процесс производства предоставляемых услуг, причем без этого вклада конечный продукт не может быть получен. Поэтому надежным источником информации о качестве обслуживания является сам клиент. Именно он может дать компании наиболее точную информацию о существующем уровне обслуживания и о необходимости что-то менять в сервисе. Нужно быть предельно внимательным к обратной связи от клиента и особенно там, где его ожидания расходятся с реальностью.

До того как начать работу над стандартами, компании необходимо детально изучить целевые группы своих клиентов и понять, что для них важно, а что совершенно незначимо, на что они обращают внимание, а к чему абсолютно не чувствительны, какие действия компании они рассматривают как реальную ценность, а какие считают вполне само собой разумеющимися. Только как следует изучив своих клиентов, можно будет узнать о тех разрешениях, которые клиенты дают компании при взаимодействии с собой, и о тех ожиданиях клиентов, которым стоит наиболее точно соответствовать.

В стандартах должны быть зафиксированы нормативные требования для тех факторов обслуживания, к которым клиенты оказываются наиболее чувствительными и восприимчивыми. Соблюдение этих требований к качеству предоставляемого сервиса будет способствовать тому, что ожидания клиентов максимально оправдаются.

Но при определении нормативных требований к качеству сервиса важно «не перегнуть палку» и помнить о принципе необходимости и достаточности. Избыточность требований к качеству сервиса может дорого обойтись компании. Может так случиться, что клиенты окажутся нечувствительными к тому уровню качества, который закладывается в стандартах обслуживания и будут не готовы платить за него назначенную компанией цену.

Пример:

Компания, занимающаяся поставкой и монтажом вентиляционного оборудования, в течение года инвестировала значительные средства в расширение ассортимента. В конце года на отчетном собрании отдел закупок, подводя итоги своей работы, отрапортовал: «Теперь мы максимально закрываем потребности наших клиентов за счет широты ассортимента и стабильности остатков на складе. В стандартах нами зафиксирован неснижаемый остаток на складе по каждой группе товаров. Мы можем довольно точно спрогнозировать спрос по каждой товарной группе, так как мы знаем, что нужно нашим клиентам».

Как здорово, что компания изучает потребности своих клиентов! Но действительно ли отдел закупок знает, что именно нужно клиентам? Как оказалось, нет.

Результаты независимого опроса клиентов показали, что клиенты заметили расширение ассортимента, но усилия компании в этом направлении так по достоинству и не оценили. Клиенты говорили совсем о другом:

«А что толку от того, что товара стало больше? У них склад работает до 18:00. Забрать товар со склада невозможно. Пока в пробках простоишь, приезжаешь к закрытым дверям».

«У них не хватает оперативности. Здесь ничто не решается быстро. Много времени уходит, когда встают вопросы торга, согласования цены, получения скидки при дозаказе».

Наверное, не стоило компании тратить столько средств и усилий на расширение ассортимента. А в стандартах, помимо нормативов по неснижаемому остатку на складе, следовало бы в первую очередь зафиксировать новые нормативы по продолжительности работы склада, а также по-новому определить полномочия менеджеров по продажам, чтобы они могли быстро решать вопросы, связанные со скидками. Ведь именно этого ждали от компании клиенты.

При разработке стандартов необходимо обратить особое внимание на точки контакта с клиентом. Взаимодействие с клиентом в точках контакта – это всегда момент истины для компании, так как именно в этих точках у клиента формируется наиболее яркое впечатление об организации. При получении конкретной услуги или при покупке товара каждый клиент, который контактирует с сотрудником компании, воспринимает его поведение как поведение компании по отношению к себе. В каждой точке контакта с клиентом говорит не конкретный сотрудник, а КОМПАНИЯ. Следовательно, стандартами должно быть предусмотрено, чтобы сообщения, проходящие к клиентам через персонал в точках контакта, точно соответствовали тем маркетинговым сообщениям, которые компания транслирует на рынок через различные каналы коммуникации (Интернет, радио, ТВ, СМИ, наружную рекламу, полиграфическую продукцию и т. д.), и при этом не содержали личных мотивов и проекций сотрудников.

– Говоря о стандартах в общем, всегда есть мера измерения. Например, при производстве драгоценных металлов – проба, кирпич, прочность. С услугами, конечно, сложнее. Существует ли система измерения обслуживания?

– Действительно, оценивать сервис всегда непросто, но вполне возможно.

Надо понимать, что, когда речь заходит об измерении обслуживания, всегда  будет оцениваться качество этого обслуживания. А вот единицы измерения качества будут зависеть от ожиданий и предпочтений клиентов, от того, в каких терминах они описывают это качество: в минутах ожидания в очереди; в часах, требуемых на обработку заявки; в количестве переключений на различных специалистов при телефонном звонке в компанию или в днях, которые требуются компании для доставки заказанного клиентом товара.

При определении единиц измерения качества обслуживания важно помнить, что сервис всегда принадлежит тому, кто его потребляет. А значит, именно потребитель определяет параметры качества сервиса.

– Что не могут сделать стандарты обслуживания?

– Наличие стандартов качественного обслуживания не гарантирует успеха в борьбе за лояльность клиентов. Стандарты – это необходимое, но недостаточное условие для повышения качества обслуживания. При постановке системы сервиса разработкой стандарта дело вряд ли может ограничиться. Ведь нужен регулярный контроль уровня обслуживания и корректирующие действия со стороны руководителей по поддержанию сервиса на неснижаемом уровне.

Не менее важным оказывается и вопрос соучастия сотрудников в деле внедрения культуры сервиса. Ведь только ощущая свою сопричастность к процессу обслуживания клиентов и ответственность за качество своей работы, сотрудники будут реально включены в соблюдение требований стандарта. А для этого потребуется также привязка всей системы мотивации (а не только системы материального стимулирования) к системе сервиса в компании.

Необходимо также иметь в виду, что стандарты будут живыми, если правила, принципы, нормы и ценности, заложенные в них, будут использоваться в повседневной работе на всех уровнях управления. Стандарты станут реальным инструментом управления только тогда, когда все в компании будут следовать принципу «У нас есть правила, и они превыше всего!». Если же действия руководителей, принимаемые ими решения, их требования к текущей работе будут идти вразрез со стандартами, то не стоит ожидать, что рядовые сотрудники будут строить свою работу, руководствуясь положениями этого документа. В лучшем случае стандарт будет забыт, а в худшем – станет предметом насмешек, усиливающим их нелояльность.